CMR产业联盟秘书长 李进科
未来机器人 创始人、CEO 李陆洋
法睿兰达 创始人兼CEO 李大伟
新松机器人 移动机器人BG总裁 王玉鹏
杭州壹悟科技有限公司 创始人兼CEO 朱礼君
浙江中力 摩弗智能研究院院长&博士 张昆帆
国际市场中国企业的竞合发展
12月21-22日，由CMR产业联盟主办的“2022中国移动机器人（AGV/AMR）行业发展年会”在杭州举行，此次年会以“大道不孤·技术向善”为主题。在成员大会的沙发论坛中，业内代表企业负责人共聚一堂，就移动机器人深水区场景拓展与出海等问题进行了深入的交流。此次沙龙论坛由CMR产业联盟秘书长李进科主持。论坛特邀嘉宾（排名不分先后）： 新松机器人 移动机器人BG总裁 王玉鹏 浙江中力 摩弗智能研究院院长&博士 张昆帆 法睿兰达 创始人兼CEO 李大伟 杭州壹悟科技有限公司 创始人兼CEO 朱礼君 未来机器人 创始人、CEO 李陆洋
从广度到深度，移动机器人的深水区之战 近年来，移动机器人应用的广度跟深度不断延伸，尤其是在某些细分场景，正在逐步迈向“深水区”。所谓“深水区”，通俗意义上就是技术要求较高的应用场景，那么移动机器人企业应该如何做好深水区场景的攻坚战？
李陆洋：由浅入深、由广泛到专精，我认为要从三个维度看待。第一个是产品维度，做到在成本、易用性、应用模式上都“行至深水区”，具有无可替代性；第二个是场景维度，形成场景上的技术壁垒；第三个是行业维度，将某一特定行业做深做透，服务做好做强，深度理解客户的流程与需求。而进入深水区之后，企业还需持续在这个深水区内做到极致，形成自己的自留地。最终核心其实就三点，第一个是产品力问题，其中涵盖技术和产品，第二个是交付问题，这个是口碑，第三个是对环境的理解——这三个维度会形成企业在深水区的壁垒。
李大伟：做好深水区场景的攻坚，其实就是构建自己的核心竞争力。我过去也经常说，不要把精力都放在抢蛋糕上面，而是要一起把蛋糕做大，这背后的指导思想都是为了找到每家企业安身立命之本。我的理解是，所谓深水区有两大类型，一种是从来没有人涉足的“新大陆”，即真正的蓝海，另一种是已经人潮汹涌的红海。蓝海可遇不可求，更多企业都是在红海中摸爬滚打。在看似曾经同质化竞争严重的区域内找到细小的问题去解决，这可能也是一种深水区。转变到这个思路来，也能解决一些问题。
王玉鹏：随着行业发展，未来十年内移动机器人行业发展规模可能触摸到千亿级别的天花板，在这个增长过程中，企业面临了很大的挑战，面临着市场空间广度和深度的探索。目前行业发展有两个公认的模式，一种是非标定制，将目标产品模块化、工程化，另一种是产品化。但产品化的道路是艰辛的，我们还有很长的路要走，很多技术需要进步。
朱礼君：我认为深度和广度问题是完全紧密结合在一起的。不管是制造业还是泛流通行业，其实物料在厂内的流动永远是最核心的东西，未来的移动机器人在自动化里一定会占据核心地位。目前行业内需要打造一个工具将各家产品发挥到极致，需要各家以开放的、合作的态度共同打造整体解决方案。
张昆帆：在深水区我们可能遇到的，首先是成本上的挑战，我们要做人力替代的时候，需要针对不同客户做很多定制型的开发，这就导致移动机器人从产品交付变成了项目交付，导致整个成本增高；第二个是性能上的挑战，系统的稳定与否、智能与否决定了用户体验，将进一步影响企业销量。
国际市场中国企业的竞合发展
随着移动机器人市场的拓展，许多企业将目光投向了海外，在“走出去”的进程中，应当注重哪些方面的问题？在讨论过程中，嘉宾们指出，企业出海，要打有准备的仗，要把拳头产品拿出去，要“抱团”取暖。 李陆洋：出海我觉得第一个应该是产品标准的问题。首先要满足一些基本的认证，否则会面临很重的罚款；第二个是交付团队，团队中人员的基本数据分析能力和客户沟通能力，以及现场操作能力，人员到当地施工现场所需要具备的资质和能力等等；第三个是合法合规，确保自己和客户是在同一套法律体系和认知体系中交流和制定标准，否则最终验收会有差异。拿出自己成熟、标准的产品出海销售，会进一步减少交付成本和一些长尾问题。
李大伟：人们都习惯于用自己过往的经验和经历去判断当下遇到的事情，但事实上东西方文化差异之大，大到同一件事情可能是截然相反的。在面对我们不熟悉的文化的时候，一定要先把过往的经验全都放下来，认真的去了解当地文化和法律法规，这是一个方面；其次，可能“走得稳比走得快更重要”，试探清楚了，再去大踏步的走；再者，要么不亮相，要么就拿自己最擅长的东西去，在风控层面会更容易管理，对企业品牌形象也更有裨益。 王玉鹏：新松机器人早在2007年就已经在开始布局海外市场，到现在大约布局了40+个国家。在海外市场中，有几点是一定要注意的——首先使用的东西一定不能侵权，其次要注意是否已经被注册专利，再者海外施工要非常注意使用擅长当地资源整合的团队，比如与海外的集成商、总包商合作。 朱礼君：有些海外客户其实对传统的自动化意识是比较强的，他们一般都会用多种不同设备进行协作，会给自己设计一套真正实用的全流程解决方案，大部分时候都会考虑到未来的拓展性，很多时候会挑选不止一家的设备，从这个角度来说，“抱团出海”确实是一条比较好的道路。另一方面，国外客户非常注重交付，会对交付质量、时间都特比看重，除了和国内的合作伙伴“抱团”，跟海外优秀的交付集成商也可以“抱团”也是一种方法。 张昆帆：企业如何在海外提升自己的竞争力？第一点就是需要企业走出去，把握客户痛点，充分用产品或者服务解决客户问题；第二个就是提升企业品牌形象，当品牌有一定知名度了，品牌带来的溢价也是比较可观的；第三个是要加强中国企业在海外竞争中技术实力所带来的创新性；第四个是要积极寻求外部的合作，通过外部合作适当的规避当地经营风险，甚至是吸纳新的技术。总结来说就是既要提升自己的技术实力，加强外部合作关系建设和发展。 当前，在各种因素的推动下，移动机器人产业仍旧处于向上发展阶段，但也面临新的压力和新的挑战。“我们的征途是星辰大海”，未来，相信在行业伙伴的共同努力下，能够构建一个更加良性的体系，实现可持续发展。
国际市场中国企业的竞合发展
